И был четверг. И сошлись в одной студии адепты Исследований. И долгим и интересным был этот разговор! Новым героем авторской программы Анны Несмеевой стала Наталия Тылевич, основатель sociallab.ru.
Слушайте программу «Игра Престолов» прямо сейчас!
Слушайте программу «Игра Престолов» прямо сейчас!
А.Н.: Здравствуйте, дорогие коллеги, эйчары и коммуникаторы, а также все, кто сегодня присоединяется к нам в эфире или будет слушать эту программу в записи на HR RADIO. Это программа «Игра престолов» — программа о людях, которые создают связи внутри компаний и о том, как эти связи работают. С вами я – Анна Несмеева. И сегодня у меня в гостях …
Н.Т.: Наталия Тылевич, генеральный директор компании SocialLab.
А.Н.: Это страшно официально, давай для тех, кто не знает, что такое SocialLab, я понимаю, что их исчезающе мало, но для них, чем вы занимаетесь?
Н.Т.: Я занимаюсь интра-реорганизационной аналитикой, исследованиями внутренних коммуникаций, корпоративной культуры, исследованиями, которые помогают внедрять изменения.
А.Н.: В общем, Наталья, наш брат – исследователь. Давай начнем с нашего традиционного вопроса, и он звучит так: какое самое сложное профессиональное решение доводилось принимать?
Н.Т.: Самое сложное профессиональное решение – это признать в какой-то момент, что то, что ты делала раньше, не работает. Я на профессиональном пути несколько раз преодолевала такие моменты, когда казалось, что ты делаешь что-то хорошо, и ты, вроде бы, в этом достиг успеха, ты – звезда и это окрыляет. Потом в какой-то момент, когда все тобой восхищаются, но ты уже чувствуешь, что дорога ведет куда-то дальше не туда и надо как-то расти, меняться, находить новые для себя инструменты, возможности и это, конечно, заставляет расти и меняться.
А.Н.: Это интересный ответ, пожалуй, ты первая, кто мне такой ответ дает, нестандартный. Обычно все говорят: трудно увольнять, трудно сменить работу, трудно в новую профессию прийти, а ты заговорила о такой вещи, как готовность признать свои несовершенства и готовность двигаться куда-то дальше. Это, по-моему, то, что сейчас модно называть agility, быть гибким, способным меняться, перестраиваться.
Н.Т.: Я бы сказала так, для меня это, наверное, похоже на спираль, которую ты проходишь, делаешь круг, чтобы открыть новую грань себя. Я не верю в то, что можно быть во всем гибким, должны быть какие-то ценности, в отношении которых ты не меняешься. И если, ты понимаешь, что-то, что ты делаешь сегодня, уводит тебя от этих ценностей, потому что что-то перестало работать или обстоятельства тебя уводят от этих ценностей, то тебе что-то надо поменять во внешнем мире, чтобы сохранить верность и честность перед самим собой.
А.Н.: Как это было в Воронах (речь о фильме Такеши Мияки) одним из героев сказано: «Закат в моих глазах всегда неизменен», привет самураям. Неожиданный у нас с тобой поворот зашел, скажи, как тебе, с твоим подходом к ценностям, своей преданностью к внутреннему кредо, удалось найти свой профессиональный путь, ведь ты не с самого начала стала исследователем? Ты занималась какими-то разными совершенно делами.
Н.Т.: Да, это действительно так, наверное, по большому счету все-таки я по характеру – исследователь. Потому что я была с детства «почемучка», мне хотелось разобраться, как все это устроено, я отчаянно ковырялась в каких-то …, приставала к окружающим с вопросами: «О чем ты думаешь? Почему это так, а не по-другому?»
А.Н.:Тебе тоже родители дарили энциклопедии на дни рождения?
Н.Т.: У меня была тонна энциклопедий, я была записана в семи библиотеках. Другое дело, что я задавалась разными вопросами, и проводила свои исследования лично для себя, то есть, то я пыталась понять, что такое дружба, что такое любовь, что такое счастье, как зарабатывать деньги. И в какой-то момент у меня были разные ответы на эти вопросы, поэтому мне казалось, например, что я смогу больше зарабатывать денег, если я буду заниматься продажами. Потом мне казалось, что успех бизнеса компании зависит от того, что происходит внутри, и когда я стала работать с этим инструментом, я поняла, что невозможно развивать инструментарий, строить бизнес, если ты не умеешь анализировать ситуацию. Тогда на первый план вышли, именно, инструменты анализа, и, наверное, этот процесс осознания того, что происходит, и как изменить это к лучшему – это ключевая история про то, почему мне в итоге интересны исследования, и почему в итоге я ими занимаюсь.
А.Н.: Тебя это никогда не угнетает? Вспоминая еще один, может быть не очень приличный анекдот, помнишь про врача, который выходит на пляж… Тебя не очень угнетает история, когда ты как исследователь и аналитик смотришь на какие-то вещи, происходящие вокруг тебя, в мире, в стране, в компаниях, и ты видишь не истории, а симптомы и некие сценарии.
Н.Т.: Я сталкиваюсь с этим, и каждый раз — это большая работа над собой в отношение того, что я натыкаюсь на стереотипы, я, к сожалению, или к счастью, тоже живой человек, чтобы видеть эти стереотипы. Каждый раз это – большая внутренняя работа над собой, и, я считаю, что честная работа заключается в том, что стереотипам все подвластны, все видят эти недостатки, и если бы клиент, заказчик или просто человек, с которым я работаю, мог бы сам со своими стереотипами что-то сделать, осознавая их, то факт осознания стереотипа не помогает ему меняться. Поэтому, моя главная задача в ходе проведения исследования – увидеть какой-то ресурс, который позволит отойти от этого стереотипа и не вешать на кого-то ярлык, а понять, как из точки «а» передвинуться в ту точку «б», в которой человек, и компания, соответственно, будет чувствовать себя лучше и достигнет результатов, то есть расширить, преодолеть границу тех установок или обстоятельств, ресурсов, в которых человек находится.
А.Н.: Ты просто работаешь организационным психотерапевтом.
Н.Т.: На мой взгляд, исследования – это такой внутрикорпоративный коучинг на всю организацию, и задача формулировки вопросов каждый раз — так сформулировать вопросы и варианты ответа, чтобы человек, который отвечает на анкету, задумывался над той ситуацией, чтобы ему было интересно не просто отвечать на эти вопросы, но и думать над ними, и я очень часто сталкиваюсь с тем, что я еще не обработала результаты исследования, а люди уже приходят: «Вы такие вопросы задали, я тут подумал…» Отчасти, конечно, есть такая составляющая исследования — групповая рефлексия, внутриорганизационный коучинг на всю компанию
А.Н.: Здорово. Мы с тобой и вместе работали, и одна ты сделала много проектов, какой больше всего запомнился? Какой был самым ярким?
Н.Т.: Сложный вопрос, потому что каждый проект – это такая уникальная история, прямо часть жизни. Наверное, самый яркий, все-таки, для меня проект – это проект с Альфа банком. Мы работали несколько лет подряд, история началась достаточно интересно для меня, потому что девушка, которая позвала меня туда, когда-то ходила на школу внутреннего коммуникатора, работая совершенно в другой компании и слышала, как я проводила занятия про исследования и, спустя год, она вернулась ко мне, вспомнила, сказала, что нам что-то надо, давайте подумаем, проведем исследования. Мы сделали довольно качественный, хороший проект на развитие эффективных коммуникаций между розничным блоком и IT, и спустя год, они решили провести исследования на всю компанию. Так совпало, что это был год, когда мы начали обсуждать проект осенью, и проект продлился февраль – март, где-то до конца марта мы обсуждали отчеты, финальные документы мы подписывали двадцать пятого апреля, это был день, когда я, фактически, поехала в роддом.
А.Н.: То есть, у тебя прямо все совпало? Подгадали.
Н.Т.: Не то, чтобы получилось специально, так просто все совпало. Это был проект, который, с одной стороны, очень масштабный на всю компанию и довольно интенсивный и тяжелый, с другой стороны, у меня были ситуации, когда мне казалось, что еще утром я отправляю какую-то первичную версию отчета, понимаю, что это очень для меня сложно, и я, чуть ли не в семь утра рыдала, что я больше не могу, я опозорюсь, закончится моя карьера. Потом я отправляла, целый день нервничала, днем ехала на встречу обсуждать и уже вечером в семь часов, спустя двенадцать часов, выходила довольная, что все довольны, все классно, «разрулилось», то есть рекомендации, которые я сделала, действительно, сработали, попали в точку и люди увидели для себя возможность выхода из той ситуации, которая казалась нерешаемой.
А.Н.: Здорово. Давай сравним наш опыт, ты мне сейчас скажешь, какие рекомендации тебе приходится давать чаще всего по результатам исследований, а я послушаю, и скажу, совпадут они с моими или нет. Просто любопытно, потому что мы плюс-минус в одной области работаем, плюс-минус одного типа компании исследуем, одного порядка. Мне давно хотелось у тебя это спросить, пользуясь интервью, спрашиваю: какой совет чаще всего тебе приходится давать, понятно, что много специфических историй, но какая самая типовая рекомендация?
Н.Т.: Я бы сказала, что они меняются, скажем, тенденции, если еще несколько лет основной фокус задач был связан с выстраиванием эффективной вертикали связи, между рядовыми сотрудниками и топ-менеджментом, потому что они друг друга не слышали совершенно. То начиная с момента кризиса 2014 года, я поняла достаточно четко, что эти связи в разных компаниях по-разному, но более-менее люди научились с этим работать, и основная история – выстраивание горизонтальных связей. Департаменты со своей корпоративной культурой живут совершенно в разных плоскостях, и поэтому основной фокус рекомендаций, над разработкой решений которых я работала в последних проектах, это была, как раз, история про взаимодействие между различными подразделениями, которые абсолютно не понимают, как сосед работает и отсюда возникает очень много пробелов в эффективности бизнес-процессов, и, соответственно, очень большой потенциал для работы организации. И, наверное, уже с этого года актуальна история потребностью и сферой рекомендаций, которые разрабатываю с точки зрения инструментария внутренних коммуникаций — это инструменты внедрения изменений и в вертикальных, и в большей степени, горизонтальных коммуникациях, которые помогают людям понять, для чего эти изменения происходят, договориться друг с другом, как они теперь будут работать по-новому, потому что, запускаются какие-то генеральные линии, теперь мы идем туда, но при этом для рядового сотрудника это достаточно тяжело работает.
А.Н.: Мудрый филин, а как же нам быть, ежикам?
Н.Т.: То есть классическая история про то, что у людей остаются устаревшие схемы рабочего дня, в которых расписано все чуть-ли не по десять минут, а при этом совершенно новые какие-то KPI появляются. Получается, что они не понимают, как им все это упихнуть в один рабочий день, что можно не делать, что нужно делать наоборот и помогать людям перестраивать эти приоритеты, договариваться друг с другом. И очень часто это, действительно, бывает не какая-то стратегическая линия или тактические шаги на уровне топ-менеджмента, а простая история про то, что людям, которые находятся в операционном блоке, в IT или в розничных продажах помочь понять, как им вместе друг с другом работать, чтобы все это не упиралось в конфликты и не превращалось в перевод стрелок друг на друга: кто тут не так эффективно работает и почему, и у кого не получается достигнуть результатов. Люди, кончено, находятся в стрессе, с ними надо работать и людям достаточно тяжело с этим справиться, они, как правило, впадают в защитное состояние, или наоборот, в апатию уже совсем, что воля-что неволя, а надо сохранить рабочий тонус, и, конечно, люди очень хорошо подпитываются друг от друга в позитивную сторону, когда удается достигнуть договоренности и почувствовать, что вместе они могут достигнуть какого-то более серьезного результата новыми инструментами, которые предлагает компания.
А.Н.: Да, мы с тобой все-таки, видимо, в одном мире работаем. У меня это неувядающая коммуникация, каждый раз, когда я какую-то компанию аудирую, я всегда говорю: «Разговаривайте со своими сотрудниками», это – первая рекомендация, потому что все говорят, что не хватает общения с менеджерами, с руководителями.
Н.Т.: Да, это часто, но мне кажется, что люди очень сильно подпитываются друг от друга, и, иногда, сочувствие коллеги или, наоборот, какое-то доброе слово, кто-то подошел и подарил шоколадку, появилась какая-то кофе-машина, печеньки… Мне очень нравится цитата из одного из исследований, в колл-центре сотрудники говорят: «печеньки многое меняют в жизни к лучшему». То есть не всегда даже нужно слово от руководителей, если есть коллега, который тебе улыбнется с утра, ты уже чувствуешь себя лучше и над этим тоже надо работать активно.
А.Н.: И, конечно, изолированность департаментов, тут никуда не денешься, особенно, когда их KPI никак не связаны.
Н.Т.: Но встречные KPI тоже, на самом деле, проблема. Гораздо важнее, чтобы люди понимали, как этот процесс работает, почему коллеге нужно то или другое, чаще всего это вопрос не столько наличия или отсутствия KPI, хотя я сталкиваюсь и с тем, что люди требуют KPI или против KPI, важно не то, что на бумажке зафиксировано, а важно, что они на самом деле понимали друг друга, а для этого нужно, чтобы люди общались друг с другом. Здесь гораздо лучше работают дни открытых дверей или каких-то совместных совещаний.
А.Н.: Не поспоришь! Мы неплохо порылись с тобой в теме исследований, теперь, наверное, настало время нашей традиционной первой рубрики, которая называется «Вести из семи королевств». Для тебя я сегодня долго мучалась, собиралась, какую для тебя новость найти, смотрела в Facebook, в новостях, а потом думаю, а давай я тебя спрошу: какая новость занимает твои мысли, как тебе кажется, что сейчас самое актуальное, самое интересное происходит?
Н.Т.: В обществе?
А.Н.: Что занимает твою повестку дня?
Н.Т.: Я думала про то, что модно стало agile в управлении корпоративной культурой, я на это довольно скептично смотрю, потому что какие-то очередные lean, kaisen и прочие таблетки «счастья» меня не очень впечатляют, мне кажется, надо честно работать с самим собой, не ища при этом каких-то особых названий. Для меня довольно увлекательны мысли про развитие технологий в сфере ботов, которые люди пишут. Я сейчас думаю делать опросники в виде ботов, мне кажется, это очень перспективно, чтобы люди запускали ботов в каком-нибудь чате, типа Telegram или WhatsApp, или еще где-то, и могли бы просто командой создать группу и всем отвечать на какие-то простые вопросы. Это действительно очень простая технология, я сейчас сделала один очень маленький проект на такую тему, это оказалось очень клево и интересно. Мне очень увлекательно изучать этот вопрос, при этом, еще я думаю довольно много про особенности отношений между людьми. И сейчас появилось огромное количество разных статей про жизнь. Мне попалась статья девушки, которая прожила год в Нью-Йорке. Я вижу, что очень многие люди так или иначе научились, может быть это в моем окружении так попадается, отходят от стереотипов. Мне это очень нравится, я много думаю сейчас о честности перед самим собой и умение находить какую-то истину, за которую тебе хочется бороться и двигаться вперед, даже не сколько бороться, ты просто находишь огонь внутри себя, который начинает в тебе гореть и двигать тебя, просто он тебя расширяет в разных направлениях в пространстве и мне попадает довольно много статей, историй из жизни людей, это – для меня более ценные новости, чем какие-то еще разные события, типа Анжелины Джоли и Бреда Питта.
А.Н.:То есть ты больше веришь в личные открытия и в личные находки?
Н.Т.: Да, я считаю, что такие вещи начинаются с внутренних процессов внутри человека, точно также, как и с организацией. Я когда-то поняла, что результат компании вовне — это то, насколько она эффективно выстраивает отношения внутри себя. Также и истории людей, которые поменяли что-то внутри себя, сначала они пришли к этому состоянию «быть» внутри себя, и, чем честнее человек это делает и честнее понимает, чего он хочет, кто он сегодня, мы все меняемся, мы — живые, сегодня ты чувствуешь себя одним человеком, завтра – другим, и такие вещи меня занимают, потому что такой же примерно процесс, потому что в компании работают люди, и любой человек… Мне, кстати, очень нравится интервью со Стивом Джобсом на эту тему, что мир меняют такие же люди, как ты, они не сильно умнее тебя, они не сильно талантливее, чем ты, просто, они достаточно искренние в отношении своих желаний, в отношении того, к чему они стремятся для того, чтобы услышав это внутри себя, идти в этом направлении. И я искренне верю, что примеры таких людей вдохновляют, и каждый из нас способен что-то изменить.
А.Н.: Такая прямо получилась речь, я даже не рискнула перебивать. Я, как всегда, должна подлить ложку дегтя в эту бочку меда. Так-то оно все так, но с другой стороны, коммуникации, к которым мы с тобой относимся, мы не просто исследователи, в принципе, особенно массовые коммуникации, корпоративные, вещь довольно циничная. Тут, как не крути, у нас есть заказчик, у нас есть цель, мы работаем на успех бизнеса, как показывает всемирная история пропаганды, и история рекламы, и продаж, в большинстве случаев, гораздо проще работать со стереотипами, на поле стереотипов, и ты упомянула, что тебе не нравится история про таблетки счастья, про lean, я понимаю твое отношение, в принципе, не плоха и не хороша ни одна из этих систем. Но мы обе с тобой, как люди, которые продают что-то на рынке, понимаем, что хорошее название, бэкграунд и привязка, даже когда ты, в принципе, переупаковываешь старый продукт, типа, работайте аккуратнее, раскладывайте инструменты на рабочем месте, и вот вам уже система 5С, вы пишите красивые презентации, ссылаетесь на опыт коллег и продаете этот процесс оптимизации производства куда-нибудь в Сбербанк как какую-нибудь консалтинговую методику. Как тебе кажется, для того, чтобы решать наши утилитарные задачи, решать задачи бизнеса, нам надо работать, все-таки, со стереотипами, вот с этими рынками массовых убеждений, или нам надо искать вот этот огонь в себе, и каждый раз, уникальные решения?
Н.Т.: Для меня это вопрос из серии честности перед самим собой. Я довольно долго искала какие-то формулировки, продающие, мне многие советовали, что ты пойми, что у тебя будут покупать? И я какое-то время говорила, что я работаю на повышение скорости коммуникаций, и вроде бы, выгоды очевидны, да? Или сейчас более актуален запрос – скорость внедрения изменений, эффективность внедрения изменений, потому что все компании понимают, что ты помог им внедрить изменения, и они быстрее перестроили бизнес-процесс, они стали более эффективными. Но, по большому счету, у меня, наверное, не было бы своей компании, если бы для меня не было ценностью работать с ситуацией, когда нужна не средняя температура по больнице, а разобраться в самом себе. Да, стереотипы, ценная вещь, с точки зрения, понимания какого-то чужого опыта, чтобы понять, как, вообще, устроен мир, и нет человека, без каких-то установок и стереотипов, вопрос в том, на сколько ты можешь осознать свои стереотипы, установки, и сделать так, чтобы не стереотипы тобой управляли, а ты ими.
А.Н.: Я об этом и спрашиваю, должны ли мы с тобой управлять чужими стереотипами, просто беззастенчиво используя их? Есть два типа успешных рекламных кампаний, если мы говорим о внешних коммуникациях, одни из них используют устоявшиеся стереотипы, отыгрывают их, а вторые, их намного меньше, хотя кто знает, может их и не меньше, просто из них талантливых меньше, пытаются создать что-то оригинальное, то чего не было никогда.
Н.Т.: Кстати, Бренсон, на эту тему очень классно сказал, что есть два способа добиться успеха: или ты достигаешь успеха в той системе и по ее правилам, в которых ты родился или профессионально оказался, или ты создаешь свою собственную систему, то есть, других вариантов здесь нет. И, раз уж я цитирую Стива Джобса, теперь Бренсона, мне, наверное, ближе в этом отношении, создавать что-то еще. Это очень тяжелый путь и последнее время я понимаю, что мне в переговорах с отдельно взятыми людьми часто бывает сложно бороться с их стереотипами, и поэтому, меня вдохновляет мысль, пример скайпа или дропбокса внедрением которых никто не занимался ни в одной компании, или Гугл докс те же. Но тем не менее, сейчас ими пользуются все, и уже компании крупные, скажем заказчики корпоративные, тоже на все это смотрят и понимают, что «мы тут не заказывали, не запрашивали, а вот оно случилось». Я стремлюсь к ситуации, когда будут отдельно взятые люди, которые поймут, что я делаю, или то, как я смотрю на мир, думаю, захотят подумать вместе со мной, или сделать что-то вместе со мной. Я совершенно не хочу тратить время своей жизни на людей, для которых важнее сделать исследования для того чтобы, как одна моя знакомая говорит, обеспечить себе железобетонные штаны. Мне не хочется ни свое время тратить, ценности я в этом не вижу для компании, работать с такого рода задачей мне не хочется, не смотря на то, что, иногда, это, может быть, финансово привлекательно, но, к сожалению, наверное, в этом отношении мои моральные ценности для меня остаются дороже.
А.Н.: Ясно, раз уж мы упомянули о разнообразных гуру, о которых мы помним, и чьим опытом мы восхищаемся, настало время нашей второй рубрики «Кто сидит на железном престоле?» В этой рубрике мы всегда просим нашего гостя похвалить кого-нибудь, кого-нибудь возвести на железный трон, с кого берем пример, на кого равняемся, кем гордимся?
Н.Т.: Я не очень люблю такое явление, как корона на голове.
А.Н.: Если ты смотрела «Игру престолов», ты знаешь, что железный трон – штука опасная, человек, сидящий на нем, скорее рискует…
Н.Т.: Я, наверное, никому это не пожелаю, но есть люди, отдельно взятые, которые восхищают меня какими-то своими качествами. Я очень люблю нашу общую знакомую, Олю Бронникову, например, за ее открытость разным всяким возможностям, разным людям, готовностью услышать, понять, принять, и человека, и ту ситуацию, с которой она встречается, совершенно не стандартно мыслящий человек. Это вызывает у меня большую симпатию и уважение, и при этом она достаточно внимательна к людям. Она без короны на голове, но при этом человек очень деятельный, искренний, и у меня вызывает теплые чувства. Я люблю свою клиентку Наташу Белоусову, с которой мы за это время подружились, она тоже прошла какой-то карьерный путь за то время, что мы знакомы, но она вот такой «структурированный танк», с бесконечной энергией, драйвом, просто фантастика. Я обожаю с ней работать, просто одно удовольствие. Наверное, есть еще какие-то личные симпатии, к Лие Королевой, к Софии Семеновой, то есть, к тем гостям, которые здесь уже были, так, откровенно говоря.
А.Н.: Узок круг этих людей, но надеюсь, мы не очень далеки от народа.
Н.Т.: Да. Собственно говоря, я не могу не сказать тебе комплимент, ты тоже человек, с одной стороны, с неиссякаемой честностью и каким-то критичным взглядом на жизнь, с другой стороны ты, не смотря ни на что, я считаю для того, чтобы делать то, что ты делаешь, нужно иметь большой ресурс внутри себя, какой-то позитивный, чтобы видеть во всем этом хорошее и верить в эту перспективу. Я считаю, что у тебя огонь большой внутри.
А.Н.: Ты знаешь, Наташа, я подозреваю, что мы были в прошлой жизни с тобой, любопытными лисами, потому что одна из главных историй, которые гонит меня вперед по жизни — «интересно же». Пока интересно, ты делаешь, но как только становится неинтересно, вот в этом смысле, я очень плохой человек для корпоративной жизни, потому что, как только мне перестало быть интересно, никакие системы мотивации не работают.
Н.Т.: Да, есть какие-то истории, ты находишь для себя ответ на вопрос, потом вдруг понимаешь, что ответ стал другой. Наверное, история про отношения с людьми — это вопрос, который может быть на всю жизнь, и ты будешь находить на него ответ, потом через какое-то время понимать, что люди поменялись, они живые, и опять искать ответ на этот вопрос.
А.Н.: Ты знаешь, поэтому, наверное, меня отчасти так сильно привлекают коммуникации, и внутренние коммуникации, в том числе, потому, что я все время пытаюсь найти вот этот баланс. Это все-таки технология или это про отношения? Вот только мы углубимся в тему отношения-отношения, произойдет революция в WEB2.0 и мы все увлеклись соцмедиа, боты, мессенджеры, … Насиделись мы там, и опять возвращаемся к людям, к каким-то закрытым сообществам, к волонтерским проектам, к каким-то историям эмоционального интеллекта.
Н.Т.: Я здесь с тобой соглашусь, мне тоже интересно именно это сочетание «технологии и души человеческой в этих технологиях», и я с большим интересом изучала , и его идеи про силу коммуникаций в современном обществе, наблюдала за этим историческим процессом, как тайные силы, сообщество социальных сетей и Питер Паркер смотрят на все эти вещи.
А.Н.: Ты еще франкмасонов вспомни.
Н.Т.: Технологии меняют некоторые условия, обстоятельства того, как мы это делаем, и они помогают, безусловно, транслировать достаточно быстро, человек сильно зависим от того информационного пространства
А.Н.: И от насыщенности его.
Н.Т.: Да, в котором он находится, поэтому, когда технологии расширяют наши возможности получить доступ к какому-то контенту, или этот контент оказывается вокруг нас, мы становимся заложниками того информационного пространства, в котором мы находимся. Эта технология, безусловно, оказывает колоссальное влияние, но вопрос, какое наполнение создается? Если мы говорим про корпоративные коммуникации, то компания должна думать о том, как сбалансировать, чем она наполняет это пространство. Если для себя лично – это я управляю тем информационным пространством, в котором я нахожусь, выбирая сама для себя какие статьи, сайты читать или кто-то заботливо мною проуправлял, подсовывая мне эту информацию через Facebook или рассылки.
А.Н.: И опять мы с тобой возвращаемся к теме: работаем ли мы по стереотипам, используя наработанные схемы, к той же привычке потребления информации в корпоративном пространстве, формируя им то самое пространство, или пытаемся отыскать свет истины? Самый примитивный пример: я, например, довольно часто аудирую интранет-порталы. И один из ключевых современных трендов – это кастомизация порталов, их настройка под пользователя, чтобы определенную web-часть можно было открывать, закрывать, настраивать, чтобы человек мог организовывать свое рабочее пространство. Но большинство людей, моих заказчиков, говорят: нет, ну как же, мы же должны транслировать туда то, что необходимо, мы же должны, и дальше загибаются пальцы: давать корпоративные новости, знакомить с документами, показывать дни рождения, и дальше по списку.
Н.Т.: Как раз, можно вспомнить тот проект, который мы с тобой вместе делали. На мой взгляд, во всем должен быть баланс, у человека есть некоторая иерархия потребностей в информации, когда он что-то готов скушать, а что-то нет, и понятно, что когда человек, в зависимости от свое жизненной стадии, жизненного цикла своего присутствия в компании, если он только-только пришел, какие «нафиг» подробности бизнес-процессов, ему нужно хотя бы разобраться где здесь столовая, когда я получу зарплату, за что именно я получу деньги, какими мне надо инструментами работать и как меня здесь будут оценивать, кто здесь главный, как мне встроиться в этот коллектив и так далее. Понятно, что человек в этом состоянии не готов усваивать какую-то более глубокую информацию. С другой стороны, человек, который уже на такие вопросы для себя ответы получил, он, конечно, ищет доступ к тому, что как вообще развивается компания, каким я могу вырасти в этой компании, как я могу быть успешным вместе с этой компанией, могу ли я вообще быть успешным
А.Н.: Или уже пора куда-то двигаться?
Н.Т.: Да, и, конечно, люди, так или иначе, в соответствии с ростом своих потребностей в информации, ищут эту информацию, где-то они должны ее находить. И здесь, на мой взгляд, вопрос в том, чтобы те корпоративные новости, которые компания создает, отвечали бы потребностям, были на языке той аудитории, с которой люди говорят. Например, если публикуют новость, например, у нас открылось новое подразделение. Кроме этого факта, какие выводы может сделать для себя рядовой сотрудник, что это ему даст, что он может? Порекомендовать вакансию в этом подразделении, в этом офисе? Какие выводы он должен сделать? Очевидно, что у людей появляются эти вопросы, и очень часто, размещая такую корпоративную новость, компании не думают о том, какой набор вопросов она вызовет у сотрудника, ее просто рерайтят исходя из того, что происходит во внешних СМИ, а сотрудники с этими вопросами идут в курилку и начинаются слухи и сплетни.
А.Н.: Я все время напоминаю людям, которые у нас учатся, что мы не ИТАР ТАСС, цель нашей коммуникации – повлиять на поведение человека, вы не должны ему просто сообщить какой-то набор данных, вы ему должны объяснить, что это значит, что это значит для него, что он должен в связи с этим сделать. Если вы этого не делаете, то ваши коммуникации бессмысленны, это просто белый шум. Знаешь, какую еще интересную деталь я увидела, и увидела ее очень четко в течение последнего года, совершенно неожиданную для меня, это, как раз, история про технологии, про то, как доступность и простота технологий меняет мир, в том числе и корпоративных коммуникаций. Если раньше люди страдали и бунтовали, писали нам в отчетах, то есть отчеты писали мы, а они нам писали в анкетах, что им того не хватает, сего не хватает, вот это не так не работает, теперь они просто создают свои каналы или группы в Viber, в WhatsApp, в Телеграмме, ВКонтакте и они уходят, если корпорация не дает им легальной возможности решить эти проблемы внутри себя, в своем информационном пространстве, они просто на один «клик» уходят, и решают свои проблемы за ее пределами.
Н.Т.: Это правда, поэтому я и сказала, что я очень активно думаю над тем, чтобы проводить исследования: отдельно взятый человек – руководитель подразделения или рабочей группы понял, что я хочу сделать какое-то исследование, он берет боты и запускает его у себя в Viber, и тогда мне не надо проводить переговоры с эйчар-директором, который очень боится за свое рабочее место, извините, пожалуйста, все, кто так не делает, но у меня тоже в этом отношении есть какой-то опыт, и вытекающие из этого стереотипы. Да, компании очень часто, к сожалению, теряют управление
А.Н.: Мне, как раз, очень хочется сказать: «Доктор, доктор, мы их теряем», вот именно так происходит. У меня сейчас крупный клиент, огромная территориально распределенная компания финансового сектора, и когда заказчик давал мне заказ, и мы прописывали какие каналы мы аудируем, они даже не прозвучали, то есть люди, сидящие, как я называю на шестом этаже в Москве, даже не предполагают, что это существует и, что это существует в таком массиве. Люди в полях говорят: да, мы постоянно общаемся, мы там решаем все вопросы, это проще.
Н.Т.: Я тоже это наблюдаю в регионах, мало того, я даже, когда меня спрашивают отдельные руководители какого-нибудь регионального офиса в Хабаровске или Красноярске, я прямым текстом говорю: «Делайте свой канал в YouTube, записываете на две минуты ролик и рассылайте всем, кто у вас». Потому что люди не приходят в офис, но зато если «я сегодня классно продал вот это, у нас сегодня новый продукт, давайте его будем продавать так, вот у меня такие аргументы. Все, в YouTube-канал, ссылочка разошлась и люди видят, с каким эмоциональным посылом, ощущение, что они повидались. Я даже сама давала такие рекомендации людям, потому что я понимаю, что в конечном счете, это позволяет руководителям быть более эффективными с точки зрения управления, а значит компания выигрывает от этого.
А.Н.: Да, это позволяет решать задачи проще.
Н.Т.: И я считаю, что в этом отношении, мой подход — дать рекомендацию отдельно взятому руководителю, которому нет возможности ждать бюджетов и согласования централизованного проекта в ходе исследования, для того, чтобы он повысил конкретно свою эффективность. Я таким образом тоже защищаю интересы компании в глазах таких региональных руководителей, потому что они понимают, что они этот совет, эту рекомендацию получили вживую, в процессе исследования, и это для них тоже ценность и поднимает авторитет центрального офиса, моего заказчика, когда это получается сделать.
А.Н.: У нас с тобой, пожалуй, вывод здесь одинаковый, все-таки коммуникации и новые инструменты коммуникаций, должны делать жизнь проще, а не усложнять ее. Если, заводя новый инструмент или используя его, ваши коммуникации становятся сложнее, то вы что-то делаете не то.
Н.Т.: Это действительно так, люди стремятся к тому, чтобы им было комфортнее. Если тебе в отношениях не комфортно, то, может быть, что-то пора поправить. Есть прекрасные идеи на тему того, что мир стремится к тому, что все компании будут предоставлять определенный набор сервисов сотрудникам, если они не смогут его предоставить, если не могут организовать вот эти процессы взаимодействия, то сотрудники будут уходить во фриланс.
А.Н.: А дальше уже вопрос, какие сервисы являются необходимыми? Воспитываем веру в лучшее будущее – это необходимый сервис? Поддерживаем уверенность в завтрашнем дне, как один из сервисов.
Н.Т.: Я думаю, что это достаточно важный момент, чтобы люди испытывали уверенность в себе и в своем будущем вместе с этой компанией и, я считаю, что люди, которые испытывают такую веру, безусловно, работают более эффективно. Вообще, доверие — это, наверное, та часть культуры и ориентация на какой-то общий результат. Компании, которым удается это создать, с учетом всего культурно-исторического опыта и менталитета нашей страны, они показывают, в том числе, очень высокие материально-экономические результаты. У меня есть такой пример, что среди большого количества подразделений в розничной сети, в одном из них, был руководитель, который больше восьмидесяти процентов своего рабочего времени уделял коммуникациям и сотрудникам, то есть он всю бюрократию куда-то …, с бюрократией у него было не очень, зато он общался не с топ-менеджментом, он общался с людьми. Находил на это время и считал это своей приоритетной задачей, как руководитель. И там результаты были в несколько раз выше, экономические именно, это информация от клиентов.
Н.Т.: Наталия Тылевич, генеральный директор компании SocialLab.
А.Н.: Это страшно официально, давай для тех, кто не знает, что такое SocialLab, я понимаю, что их исчезающе мало, но для них, чем вы занимаетесь?
Н.Т.: Я занимаюсь интра-реорганизационной аналитикой, исследованиями внутренних коммуникаций, корпоративной культуры, исследованиями, которые помогают внедрять изменения.
А.Н.: В общем, Наталья, наш брат – исследователь. Давай начнем с нашего традиционного вопроса, и он звучит так: какое самое сложное профессиональное решение доводилось принимать?
Н.Т.: Самое сложное профессиональное решение – это признать в какой-то момент, что то, что ты делала раньше, не работает. Я на профессиональном пути несколько раз преодолевала такие моменты, когда казалось, что ты делаешь что-то хорошо, и ты, вроде бы, в этом достиг успеха, ты – звезда и это окрыляет. Потом в какой-то момент, когда все тобой восхищаются, но ты уже чувствуешь, что дорога ведет куда-то дальше не туда и надо как-то расти, меняться, находить новые для себя инструменты, возможности и это, конечно, заставляет расти и меняться.
А.Н.: Это интересный ответ, пожалуй, ты первая, кто мне такой ответ дает, нестандартный. Обычно все говорят: трудно увольнять, трудно сменить работу, трудно в новую профессию прийти, а ты заговорила о такой вещи, как готовность признать свои несовершенства и готовность двигаться куда-то дальше. Это, по-моему, то, что сейчас модно называть agility, быть гибким, способным меняться, перестраиваться.
Н.Т.: Я бы сказала так, для меня это, наверное, похоже на спираль, которую ты проходишь, делаешь круг, чтобы открыть новую грань себя. Я не верю в то, что можно быть во всем гибким, должны быть какие-то ценности, в отношении которых ты не меняешься. И если, ты понимаешь, что-то, что ты делаешь сегодня, уводит тебя от этих ценностей, потому что что-то перестало работать или обстоятельства тебя уводят от этих ценностей, то тебе что-то надо поменять во внешнем мире, чтобы сохранить верность и честность перед самим собой.
А.Н.: Как это было в Воронах (речь о фильме Такеши Мияки) одним из героев сказано: «Закат в моих глазах всегда неизменен», привет самураям. Неожиданный у нас с тобой поворот зашел, скажи, как тебе, с твоим подходом к ценностям, своей преданностью к внутреннему кредо, удалось найти свой профессиональный путь, ведь ты не с самого начала стала исследователем? Ты занималась какими-то разными совершенно делами.
Н.Т.: Да, это действительно так, наверное, по большому счету все-таки я по характеру – исследователь. Потому что я была с детства «почемучка», мне хотелось разобраться, как все это устроено, я отчаянно ковырялась в каких-то …, приставала к окружающим с вопросами: «О чем ты думаешь? Почему это так, а не по-другому?»
А.Н.:Тебе тоже родители дарили энциклопедии на дни рождения?
Н.Т.: У меня была тонна энциклопедий, я была записана в семи библиотеках. Другое дело, что я задавалась разными вопросами, и проводила свои исследования лично для себя, то есть, то я пыталась понять, что такое дружба, что такое любовь, что такое счастье, как зарабатывать деньги. И в какой-то момент у меня были разные ответы на эти вопросы, поэтому мне казалось, например, что я смогу больше зарабатывать денег, если я буду заниматься продажами. Потом мне казалось, что успех бизнеса компании зависит от того, что происходит внутри, и когда я стала работать с этим инструментом, я поняла, что невозможно развивать инструментарий, строить бизнес, если ты не умеешь анализировать ситуацию. Тогда на первый план вышли, именно, инструменты анализа, и, наверное, этот процесс осознания того, что происходит, и как изменить это к лучшему – это ключевая история про то, почему мне в итоге интересны исследования, и почему в итоге я ими занимаюсь.
А.Н.: Тебя это никогда не угнетает? Вспоминая еще один, может быть не очень приличный анекдот, помнишь про врача, который выходит на пляж… Тебя не очень угнетает история, когда ты как исследователь и аналитик смотришь на какие-то вещи, происходящие вокруг тебя, в мире, в стране, в компаниях, и ты видишь не истории, а симптомы и некие сценарии.
Н.Т.: Я сталкиваюсь с этим, и каждый раз — это большая работа над собой в отношение того, что я натыкаюсь на стереотипы, я, к сожалению, или к счастью, тоже живой человек, чтобы видеть эти стереотипы. Каждый раз это – большая внутренняя работа над собой, и, я считаю, что честная работа заключается в том, что стереотипам все подвластны, все видят эти недостатки, и если бы клиент, заказчик или просто человек, с которым я работаю, мог бы сам со своими стереотипами что-то сделать, осознавая их, то факт осознания стереотипа не помогает ему меняться. Поэтому, моя главная задача в ходе проведения исследования – увидеть какой-то ресурс, который позволит отойти от этого стереотипа и не вешать на кого-то ярлык, а понять, как из точки «а» передвинуться в ту точку «б», в которой человек, и компания, соответственно, будет чувствовать себя лучше и достигнет результатов, то есть расширить, преодолеть границу тех установок или обстоятельств, ресурсов, в которых человек находится.
А.Н.: Ты просто работаешь организационным психотерапевтом.
Н.Т.: На мой взгляд, исследования – это такой внутрикорпоративный коучинг на всю организацию, и задача формулировки вопросов каждый раз — так сформулировать вопросы и варианты ответа, чтобы человек, который отвечает на анкету, задумывался над той ситуацией, чтобы ему было интересно не просто отвечать на эти вопросы, но и думать над ними, и я очень часто сталкиваюсь с тем, что я еще не обработала результаты исследования, а люди уже приходят: «Вы такие вопросы задали, я тут подумал…» Отчасти, конечно, есть такая составляющая исследования — групповая рефлексия, внутриорганизационный коучинг на всю компанию
А.Н.: Здорово. Мы с тобой и вместе работали, и одна ты сделала много проектов, какой больше всего запомнился? Какой был самым ярким?
Н.Т.: Сложный вопрос, потому что каждый проект – это такая уникальная история, прямо часть жизни. Наверное, самый яркий, все-таки, для меня проект – это проект с Альфа банком. Мы работали несколько лет подряд, история началась достаточно интересно для меня, потому что девушка, которая позвала меня туда, когда-то ходила на школу внутреннего коммуникатора, работая совершенно в другой компании и слышала, как я проводила занятия про исследования и, спустя год, она вернулась ко мне, вспомнила, сказала, что нам что-то надо, давайте подумаем, проведем исследования. Мы сделали довольно качественный, хороший проект на развитие эффективных коммуникаций между розничным блоком и IT, и спустя год, они решили провести исследования на всю компанию. Так совпало, что это был год, когда мы начали обсуждать проект осенью, и проект продлился февраль – март, где-то до конца марта мы обсуждали отчеты, финальные документы мы подписывали двадцать пятого апреля, это был день, когда я, фактически, поехала в роддом.
А.Н.: То есть, у тебя прямо все совпало? Подгадали.
Н.Т.: Не то, чтобы получилось специально, так просто все совпало. Это был проект, который, с одной стороны, очень масштабный на всю компанию и довольно интенсивный и тяжелый, с другой стороны, у меня были ситуации, когда мне казалось, что еще утром я отправляю какую-то первичную версию отчета, понимаю, что это очень для меня сложно, и я, чуть ли не в семь утра рыдала, что я больше не могу, я опозорюсь, закончится моя карьера. Потом я отправляла, целый день нервничала, днем ехала на встречу обсуждать и уже вечером в семь часов, спустя двенадцать часов, выходила довольная, что все довольны, все классно, «разрулилось», то есть рекомендации, которые я сделала, действительно, сработали, попали в точку и люди увидели для себя возможность выхода из той ситуации, которая казалась нерешаемой.
А.Н.: Здорово. Давай сравним наш опыт, ты мне сейчас скажешь, какие рекомендации тебе приходится давать чаще всего по результатам исследований, а я послушаю, и скажу, совпадут они с моими или нет. Просто любопытно, потому что мы плюс-минус в одной области работаем, плюс-минус одного типа компании исследуем, одного порядка. Мне давно хотелось у тебя это спросить, пользуясь интервью, спрашиваю: какой совет чаще всего тебе приходится давать, понятно, что много специфических историй, но какая самая типовая рекомендация?
Н.Т.: Я бы сказала, что они меняются, скажем, тенденции, если еще несколько лет основной фокус задач был связан с выстраиванием эффективной вертикали связи, между рядовыми сотрудниками и топ-менеджментом, потому что они друг друга не слышали совершенно. То начиная с момента кризиса 2014 года, я поняла достаточно четко, что эти связи в разных компаниях по-разному, но более-менее люди научились с этим работать, и основная история – выстраивание горизонтальных связей. Департаменты со своей корпоративной культурой живут совершенно в разных плоскостях, и поэтому основной фокус рекомендаций, над разработкой решений которых я работала в последних проектах, это была, как раз, история про взаимодействие между различными подразделениями, которые абсолютно не понимают, как сосед работает и отсюда возникает очень много пробелов в эффективности бизнес-процессов, и, соответственно, очень большой потенциал для работы организации. И, наверное, уже с этого года актуальна история потребностью и сферой рекомендаций, которые разрабатываю с точки зрения инструментария внутренних коммуникаций — это инструменты внедрения изменений и в вертикальных, и в большей степени, горизонтальных коммуникациях, которые помогают людям понять, для чего эти изменения происходят, договориться друг с другом, как они теперь будут работать по-новому, потому что, запускаются какие-то генеральные линии, теперь мы идем туда, но при этом для рядового сотрудника это достаточно тяжело работает.
А.Н.: Мудрый филин, а как же нам быть, ежикам?
Н.Т.: То есть классическая история про то, что у людей остаются устаревшие схемы рабочего дня, в которых расписано все чуть-ли не по десять минут, а при этом совершенно новые какие-то KPI появляются. Получается, что они не понимают, как им все это упихнуть в один рабочий день, что можно не делать, что нужно делать наоборот и помогать людям перестраивать эти приоритеты, договариваться друг с другом. И очень часто это, действительно, бывает не какая-то стратегическая линия или тактические шаги на уровне топ-менеджмента, а простая история про то, что людям, которые находятся в операционном блоке, в IT или в розничных продажах помочь понять, как им вместе друг с другом работать, чтобы все это не упиралось в конфликты и не превращалось в перевод стрелок друг на друга: кто тут не так эффективно работает и почему, и у кого не получается достигнуть результатов. Люди, кончено, находятся в стрессе, с ними надо работать и людям достаточно тяжело с этим справиться, они, как правило, впадают в защитное состояние, или наоборот, в апатию уже совсем, что воля-что неволя, а надо сохранить рабочий тонус, и, конечно, люди очень хорошо подпитываются друг от друга в позитивную сторону, когда удается достигнуть договоренности и почувствовать, что вместе они могут достигнуть какого-то более серьезного результата новыми инструментами, которые предлагает компания.
А.Н.: Да, мы с тобой все-таки, видимо, в одном мире работаем. У меня это неувядающая коммуникация, каждый раз, когда я какую-то компанию аудирую, я всегда говорю: «Разговаривайте со своими сотрудниками», это – первая рекомендация, потому что все говорят, что не хватает общения с менеджерами, с руководителями.
Н.Т.: Да, это часто, но мне кажется, что люди очень сильно подпитываются друг от друга, и, иногда, сочувствие коллеги или, наоборот, какое-то доброе слово, кто-то подошел и подарил шоколадку, появилась какая-то кофе-машина, печеньки… Мне очень нравится цитата из одного из исследований, в колл-центре сотрудники говорят: «печеньки многое меняют в жизни к лучшему». То есть не всегда даже нужно слово от руководителей, если есть коллега, который тебе улыбнется с утра, ты уже чувствуешь себя лучше и над этим тоже надо работать активно.
А.Н.: И, конечно, изолированность департаментов, тут никуда не денешься, особенно, когда их KPI никак не связаны.
Н.Т.: Но встречные KPI тоже, на самом деле, проблема. Гораздо важнее, чтобы люди понимали, как этот процесс работает, почему коллеге нужно то или другое, чаще всего это вопрос не столько наличия или отсутствия KPI, хотя я сталкиваюсь и с тем, что люди требуют KPI или против KPI, важно не то, что на бумажке зафиксировано, а важно, что они на самом деле понимали друг друга, а для этого нужно, чтобы люди общались друг с другом. Здесь гораздо лучше работают дни открытых дверей или каких-то совместных совещаний.
А.Н.: Не поспоришь! Мы неплохо порылись с тобой в теме исследований, теперь, наверное, настало время нашей традиционной первой рубрики, которая называется «Вести из семи королевств». Для тебя я сегодня долго мучалась, собиралась, какую для тебя новость найти, смотрела в Facebook, в новостях, а потом думаю, а давай я тебя спрошу: какая новость занимает твои мысли, как тебе кажется, что сейчас самое актуальное, самое интересное происходит?
Н.Т.: В обществе?
А.Н.: Что занимает твою повестку дня?
Н.Т.: Я думала про то, что модно стало agile в управлении корпоративной культурой, я на это довольно скептично смотрю, потому что какие-то очередные lean, kaisen и прочие таблетки «счастья» меня не очень впечатляют, мне кажется, надо честно работать с самим собой, не ища при этом каких-то особых названий. Для меня довольно увлекательны мысли про развитие технологий в сфере ботов, которые люди пишут. Я сейчас думаю делать опросники в виде ботов, мне кажется, это очень перспективно, чтобы люди запускали ботов в каком-нибудь чате, типа Telegram или WhatsApp, или еще где-то, и могли бы просто командой создать группу и всем отвечать на какие-то простые вопросы. Это действительно очень простая технология, я сейчас сделала один очень маленький проект на такую тему, это оказалось очень клево и интересно. Мне очень увлекательно изучать этот вопрос, при этом, еще я думаю довольно много про особенности отношений между людьми. И сейчас появилось огромное количество разных статей про жизнь. Мне попалась статья девушки, которая прожила год в Нью-Йорке. Я вижу, что очень многие люди так или иначе научились, может быть это в моем окружении так попадается, отходят от стереотипов. Мне это очень нравится, я много думаю сейчас о честности перед самим собой и умение находить какую-то истину, за которую тебе хочется бороться и двигаться вперед, даже не сколько бороться, ты просто находишь огонь внутри себя, который начинает в тебе гореть и двигать тебя, просто он тебя расширяет в разных направлениях в пространстве и мне попадает довольно много статей, историй из жизни людей, это – для меня более ценные новости, чем какие-то еще разные события, типа Анжелины Джоли и Бреда Питта.
А.Н.:То есть ты больше веришь в личные открытия и в личные находки?
Н.Т.: Да, я считаю, что такие вещи начинаются с внутренних процессов внутри человека, точно также, как и с организацией. Я когда-то поняла, что результат компании вовне — это то, насколько она эффективно выстраивает отношения внутри себя. Также и истории людей, которые поменяли что-то внутри себя, сначала они пришли к этому состоянию «быть» внутри себя, и, чем честнее человек это делает и честнее понимает, чего он хочет, кто он сегодня, мы все меняемся, мы — живые, сегодня ты чувствуешь себя одним человеком, завтра – другим, и такие вещи меня занимают, потому что такой же примерно процесс, потому что в компании работают люди, и любой человек… Мне, кстати, очень нравится интервью со Стивом Джобсом на эту тему, что мир меняют такие же люди, как ты, они не сильно умнее тебя, они не сильно талантливее, чем ты, просто, они достаточно искренние в отношении своих желаний, в отношении того, к чему они стремятся для того, чтобы услышав это внутри себя, идти в этом направлении. И я искренне верю, что примеры таких людей вдохновляют, и каждый из нас способен что-то изменить.
А.Н.: Такая прямо получилась речь, я даже не рискнула перебивать. Я, как всегда, должна подлить ложку дегтя в эту бочку меда. Так-то оно все так, но с другой стороны, коммуникации, к которым мы с тобой относимся, мы не просто исследователи, в принципе, особенно массовые коммуникации, корпоративные, вещь довольно циничная. Тут, как не крути, у нас есть заказчик, у нас есть цель, мы работаем на успех бизнеса, как показывает всемирная история пропаганды, и история рекламы, и продаж, в большинстве случаев, гораздо проще работать со стереотипами, на поле стереотипов, и ты упомянула, что тебе не нравится история про таблетки счастья, про lean, я понимаю твое отношение, в принципе, не плоха и не хороша ни одна из этих систем. Но мы обе с тобой, как люди, которые продают что-то на рынке, понимаем, что хорошее название, бэкграунд и привязка, даже когда ты, в принципе, переупаковываешь старый продукт, типа, работайте аккуратнее, раскладывайте инструменты на рабочем месте, и вот вам уже система 5С, вы пишите красивые презентации, ссылаетесь на опыт коллег и продаете этот процесс оптимизации производства куда-нибудь в Сбербанк как какую-нибудь консалтинговую методику. Как тебе кажется, для того, чтобы решать наши утилитарные задачи, решать задачи бизнеса, нам надо работать, все-таки, со стереотипами, вот с этими рынками массовых убеждений, или нам надо искать вот этот огонь в себе, и каждый раз, уникальные решения?
Н.Т.: Для меня это вопрос из серии честности перед самим собой. Я довольно долго искала какие-то формулировки, продающие, мне многие советовали, что ты пойми, что у тебя будут покупать? И я какое-то время говорила, что я работаю на повышение скорости коммуникаций, и вроде бы, выгоды очевидны, да? Или сейчас более актуален запрос – скорость внедрения изменений, эффективность внедрения изменений, потому что все компании понимают, что ты помог им внедрить изменения, и они быстрее перестроили бизнес-процесс, они стали более эффективными. Но, по большому счету, у меня, наверное, не было бы своей компании, если бы для меня не было ценностью работать с ситуацией, когда нужна не средняя температура по больнице, а разобраться в самом себе. Да, стереотипы, ценная вещь, с точки зрения, понимания какого-то чужого опыта, чтобы понять, как, вообще, устроен мир, и нет человека, без каких-то установок и стереотипов, вопрос в том, на сколько ты можешь осознать свои стереотипы, установки, и сделать так, чтобы не стереотипы тобой управляли, а ты ими.
А.Н.: Я об этом и спрашиваю, должны ли мы с тобой управлять чужими стереотипами, просто беззастенчиво используя их? Есть два типа успешных рекламных кампаний, если мы говорим о внешних коммуникациях, одни из них используют устоявшиеся стереотипы, отыгрывают их, а вторые, их намного меньше, хотя кто знает, может их и не меньше, просто из них талантливых меньше, пытаются создать что-то оригинальное, то чего не было никогда.
Н.Т.: Кстати, Бренсон, на эту тему очень классно сказал, что есть два способа добиться успеха: или ты достигаешь успеха в той системе и по ее правилам, в которых ты родился или профессионально оказался, или ты создаешь свою собственную систему, то есть, других вариантов здесь нет. И, раз уж я цитирую Стива Джобса, теперь Бренсона, мне, наверное, ближе в этом отношении, создавать что-то еще. Это очень тяжелый путь и последнее время я понимаю, что мне в переговорах с отдельно взятыми людьми часто бывает сложно бороться с их стереотипами, и поэтому, меня вдохновляет мысль, пример скайпа или дропбокса внедрением которых никто не занимался ни в одной компании, или Гугл докс те же. Но тем не менее, сейчас ими пользуются все, и уже компании крупные, скажем заказчики корпоративные, тоже на все это смотрят и понимают, что «мы тут не заказывали, не запрашивали, а вот оно случилось». Я стремлюсь к ситуации, когда будут отдельно взятые люди, которые поймут, что я делаю, или то, как я смотрю на мир, думаю, захотят подумать вместе со мной, или сделать что-то вместе со мной. Я совершенно не хочу тратить время своей жизни на людей, для которых важнее сделать исследования для того чтобы, как одна моя знакомая говорит, обеспечить себе железобетонные штаны. Мне не хочется ни свое время тратить, ценности я в этом не вижу для компании, работать с такого рода задачей мне не хочется, не смотря на то, что, иногда, это, может быть, финансово привлекательно, но, к сожалению, наверное, в этом отношении мои моральные ценности для меня остаются дороже.
А.Н.: Ясно, раз уж мы упомянули о разнообразных гуру, о которых мы помним, и чьим опытом мы восхищаемся, настало время нашей второй рубрики «Кто сидит на железном престоле?» В этой рубрике мы всегда просим нашего гостя похвалить кого-нибудь, кого-нибудь возвести на железный трон, с кого берем пример, на кого равняемся, кем гордимся?
Н.Т.: Я не очень люблю такое явление, как корона на голове.
А.Н.: Если ты смотрела «Игру престолов», ты знаешь, что железный трон – штука опасная, человек, сидящий на нем, скорее рискует…
Н.Т.: Я, наверное, никому это не пожелаю, но есть люди, отдельно взятые, которые восхищают меня какими-то своими качествами. Я очень люблю нашу общую знакомую, Олю Бронникову, например, за ее открытость разным всяким возможностям, разным людям, готовностью услышать, понять, принять, и человека, и ту ситуацию, с которой она встречается, совершенно не стандартно мыслящий человек. Это вызывает у меня большую симпатию и уважение, и при этом она достаточно внимательна к людям. Она без короны на голове, но при этом человек очень деятельный, искренний, и у меня вызывает теплые чувства. Я люблю свою клиентку Наташу Белоусову, с которой мы за это время подружились, она тоже прошла какой-то карьерный путь за то время, что мы знакомы, но она вот такой «структурированный танк», с бесконечной энергией, драйвом, просто фантастика. Я обожаю с ней работать, просто одно удовольствие. Наверное, есть еще какие-то личные симпатии, к Лие Королевой, к Софии Семеновой, то есть, к тем гостям, которые здесь уже были, так, откровенно говоря.
А.Н.: Узок круг этих людей, но надеюсь, мы не очень далеки от народа.
Н.Т.: Да. Собственно говоря, я не могу не сказать тебе комплимент, ты тоже человек, с одной стороны, с неиссякаемой честностью и каким-то критичным взглядом на жизнь, с другой стороны ты, не смотря ни на что, я считаю для того, чтобы делать то, что ты делаешь, нужно иметь большой ресурс внутри себя, какой-то позитивный, чтобы видеть во всем этом хорошее и верить в эту перспективу. Я считаю, что у тебя огонь большой внутри.
А.Н.: Ты знаешь, Наташа, я подозреваю, что мы были в прошлой жизни с тобой, любопытными лисами, потому что одна из главных историй, которые гонит меня вперед по жизни — «интересно же». Пока интересно, ты делаешь, но как только становится неинтересно, вот в этом смысле, я очень плохой человек для корпоративной жизни, потому что, как только мне перестало быть интересно, никакие системы мотивации не работают.
Н.Т.: Да, есть какие-то истории, ты находишь для себя ответ на вопрос, потом вдруг понимаешь, что ответ стал другой. Наверное, история про отношения с людьми — это вопрос, который может быть на всю жизнь, и ты будешь находить на него ответ, потом через какое-то время понимать, что люди поменялись, они живые, и опять искать ответ на этот вопрос.
А.Н.: Ты знаешь, поэтому, наверное, меня отчасти так сильно привлекают коммуникации, и внутренние коммуникации, в том числе, потому, что я все время пытаюсь найти вот этот баланс. Это все-таки технология или это про отношения? Вот только мы углубимся в тему отношения-отношения, произойдет революция в WEB2.0 и мы все увлеклись соцмедиа, боты, мессенджеры, … Насиделись мы там, и опять возвращаемся к людям, к каким-то закрытым сообществам, к волонтерским проектам, к каким-то историям эмоционального интеллекта.
Н.Т.: Я здесь с тобой соглашусь, мне тоже интересно именно это сочетание «технологии и души человеческой в этих технологиях», и я с большим интересом изучала , и его идеи про силу коммуникаций в современном обществе, наблюдала за этим историческим процессом, как тайные силы, сообщество социальных сетей и Питер Паркер смотрят на все эти вещи.
А.Н.: Ты еще франкмасонов вспомни.
Н.Т.: Технологии меняют некоторые условия, обстоятельства того, как мы это делаем, и они помогают, безусловно, транслировать достаточно быстро, человек сильно зависим от того информационного пространства
А.Н.: И от насыщенности его.
Н.Т.: Да, в котором он находится, поэтому, когда технологии расширяют наши возможности получить доступ к какому-то контенту, или этот контент оказывается вокруг нас, мы становимся заложниками того информационного пространства, в котором мы находимся. Эта технология, безусловно, оказывает колоссальное влияние, но вопрос, какое наполнение создается? Если мы говорим про корпоративные коммуникации, то компания должна думать о том, как сбалансировать, чем она наполняет это пространство. Если для себя лично – это я управляю тем информационным пространством, в котором я нахожусь, выбирая сама для себя какие статьи, сайты читать или кто-то заботливо мною проуправлял, подсовывая мне эту информацию через Facebook или рассылки.
А.Н.: И опять мы с тобой возвращаемся к теме: работаем ли мы по стереотипам, используя наработанные схемы, к той же привычке потребления информации в корпоративном пространстве, формируя им то самое пространство, или пытаемся отыскать свет истины? Самый примитивный пример: я, например, довольно часто аудирую интранет-порталы. И один из ключевых современных трендов – это кастомизация порталов, их настройка под пользователя, чтобы определенную web-часть можно было открывать, закрывать, настраивать, чтобы человек мог организовывать свое рабочее пространство. Но большинство людей, моих заказчиков, говорят: нет, ну как же, мы же должны транслировать туда то, что необходимо, мы же должны, и дальше загибаются пальцы: давать корпоративные новости, знакомить с документами, показывать дни рождения, и дальше по списку.
Н.Т.: Как раз, можно вспомнить тот проект, который мы с тобой вместе делали. На мой взгляд, во всем должен быть баланс, у человека есть некоторая иерархия потребностей в информации, когда он что-то готов скушать, а что-то нет, и понятно, что когда человек, в зависимости от свое жизненной стадии, жизненного цикла своего присутствия в компании, если он только-только пришел, какие «нафиг» подробности бизнес-процессов, ему нужно хотя бы разобраться где здесь столовая, когда я получу зарплату, за что именно я получу деньги, какими мне надо инструментами работать и как меня здесь будут оценивать, кто здесь главный, как мне встроиться в этот коллектив и так далее. Понятно, что человек в этом состоянии не готов усваивать какую-то более глубокую информацию. С другой стороны, человек, который уже на такие вопросы для себя ответы получил, он, конечно, ищет доступ к тому, что как вообще развивается компания, каким я могу вырасти в этой компании, как я могу быть успешным вместе с этой компанией, могу ли я вообще быть успешным
А.Н.: Или уже пора куда-то двигаться?
Н.Т.: Да, и, конечно, люди, так или иначе, в соответствии с ростом своих потребностей в информации, ищут эту информацию, где-то они должны ее находить. И здесь, на мой взгляд, вопрос в том, чтобы те корпоративные новости, которые компания создает, отвечали бы потребностям, были на языке той аудитории, с которой люди говорят. Например, если публикуют новость, например, у нас открылось новое подразделение. Кроме этого факта, какие выводы может сделать для себя рядовой сотрудник, что это ему даст, что он может? Порекомендовать вакансию в этом подразделении, в этом офисе? Какие выводы он должен сделать? Очевидно, что у людей появляются эти вопросы, и очень часто, размещая такую корпоративную новость, компании не думают о том, какой набор вопросов она вызовет у сотрудника, ее просто рерайтят исходя из того, что происходит во внешних СМИ, а сотрудники с этими вопросами идут в курилку и начинаются слухи и сплетни.
А.Н.: Я все время напоминаю людям, которые у нас учатся, что мы не ИТАР ТАСС, цель нашей коммуникации – повлиять на поведение человека, вы не должны ему просто сообщить какой-то набор данных, вы ему должны объяснить, что это значит, что это значит для него, что он должен в связи с этим сделать. Если вы этого не делаете, то ваши коммуникации бессмысленны, это просто белый шум. Знаешь, какую еще интересную деталь я увидела, и увидела ее очень четко в течение последнего года, совершенно неожиданную для меня, это, как раз, история про технологии, про то, как доступность и простота технологий меняет мир, в том числе и корпоративных коммуникаций. Если раньше люди страдали и бунтовали, писали нам в отчетах, то есть отчеты писали мы, а они нам писали в анкетах, что им того не хватает, сего не хватает, вот это не так не работает, теперь они просто создают свои каналы или группы в Viber, в WhatsApp, в Телеграмме, ВКонтакте и они уходят, если корпорация не дает им легальной возможности решить эти проблемы внутри себя, в своем информационном пространстве, они просто на один «клик» уходят, и решают свои проблемы за ее пределами.
Н.Т.: Это правда, поэтому я и сказала, что я очень активно думаю над тем, чтобы проводить исследования: отдельно взятый человек – руководитель подразделения или рабочей группы понял, что я хочу сделать какое-то исследование, он берет боты и запускает его у себя в Viber, и тогда мне не надо проводить переговоры с эйчар-директором, который очень боится за свое рабочее место, извините, пожалуйста, все, кто так не делает, но у меня тоже в этом отношении есть какой-то опыт, и вытекающие из этого стереотипы. Да, компании очень часто, к сожалению, теряют управление
А.Н.: Мне, как раз, очень хочется сказать: «Доктор, доктор, мы их теряем», вот именно так происходит. У меня сейчас крупный клиент, огромная территориально распределенная компания финансового сектора, и когда заказчик давал мне заказ, и мы прописывали какие каналы мы аудируем, они даже не прозвучали, то есть люди, сидящие, как я называю на шестом этаже в Москве, даже не предполагают, что это существует и, что это существует в таком массиве. Люди в полях говорят: да, мы постоянно общаемся, мы там решаем все вопросы, это проще.
Н.Т.: Я тоже это наблюдаю в регионах, мало того, я даже, когда меня спрашивают отдельные руководители какого-нибудь регионального офиса в Хабаровске или Красноярске, я прямым текстом говорю: «Делайте свой канал в YouTube, записываете на две минуты ролик и рассылайте всем, кто у вас». Потому что люди не приходят в офис, но зато если «я сегодня классно продал вот это, у нас сегодня новый продукт, давайте его будем продавать так, вот у меня такие аргументы. Все, в YouTube-канал, ссылочка разошлась и люди видят, с каким эмоциональным посылом, ощущение, что они повидались. Я даже сама давала такие рекомендации людям, потому что я понимаю, что в конечном счете, это позволяет руководителям быть более эффективными с точки зрения управления, а значит компания выигрывает от этого.
А.Н.: Да, это позволяет решать задачи проще.
Н.Т.: И я считаю, что в этом отношении, мой подход — дать рекомендацию отдельно взятому руководителю, которому нет возможности ждать бюджетов и согласования централизованного проекта в ходе исследования, для того, чтобы он повысил конкретно свою эффективность. Я таким образом тоже защищаю интересы компании в глазах таких региональных руководителей, потому что они понимают, что они этот совет, эту рекомендацию получили вживую, в процессе исследования, и это для них тоже ценность и поднимает авторитет центрального офиса, моего заказчика, когда это получается сделать.
А.Н.: У нас с тобой, пожалуй, вывод здесь одинаковый, все-таки коммуникации и новые инструменты коммуникаций, должны делать жизнь проще, а не усложнять ее. Если, заводя новый инструмент или используя его, ваши коммуникации становятся сложнее, то вы что-то делаете не то.
Н.Т.: Это действительно так, люди стремятся к тому, чтобы им было комфортнее. Если тебе в отношениях не комфортно, то, может быть, что-то пора поправить. Есть прекрасные идеи на тему того, что мир стремится к тому, что все компании будут предоставлять определенный набор сервисов сотрудникам, если они не смогут его предоставить, если не могут организовать вот эти процессы взаимодействия, то сотрудники будут уходить во фриланс.
А.Н.: А дальше уже вопрос, какие сервисы являются необходимыми? Воспитываем веру в лучшее будущее – это необходимый сервис? Поддерживаем уверенность в завтрашнем дне, как один из сервисов.
Н.Т.: Я думаю, что это достаточно важный момент, чтобы люди испытывали уверенность в себе и в своем будущем вместе с этой компанией и, я считаю, что люди, которые испытывают такую веру, безусловно, работают более эффективно. Вообще, доверие — это, наверное, та часть культуры и ориентация на какой-то общий результат. Компании, которым удается это создать, с учетом всего культурно-исторического опыта и менталитета нашей страны, они показывают, в том числе, очень высокие материально-экономические результаты. У меня есть такой пример, что среди большого количества подразделений в розничной сети, в одном из них, был руководитель, который больше восьмидесяти процентов своего рабочего времени уделял коммуникациям и сотрудникам, то есть он всю бюрократию куда-то …, с бюрократией у него было не очень, зато он общался не с топ-менеджментом, он общался с людьми. Находил на это время и считал это своей приоритетной задачей, как руководитель. И там результаты были в несколько раз выше, экономические именно, это информация от клиентов.