Систему внутренних коммуникаций любой компании можно сравнить с нервной системой сложного живого организма. Каждый мельчайший сигнал вызывает серию ответных реакций, которые влияют на эффективность бизнес процессов и жизнеспособность организации. При этом, как известно, успех внутренних коммуникаций зависит от двух основных факторов — (1) содержание сообщения и (2) канал передачи. При кажущейся простоте, здесь всегда возникает много вопросов. В какой форме содержание будет правильно воспринято сотрудниками? Какие каналы выбрать для его донесения? На чем должен быть основан выбор?
Ответы на эти вопросы неочевидны, а потому внутренние коммуникации часто становятся полем для эксперимента.
В последние годы, пытаясь угнаться за развитием современных технологий, компании активно осваивают цифровые каналы внутренних коммуникаций. Первопроходцы уже попробовали все варианты — от наклеек на кружках до корпоративных порталов и социальных сетей. Между тем, если остановиться, посмотреть на практические результаты и спросить ваших сотрудников о том, из каких источников им было бы удобнее всего получать информацию, то вы сильно удивитесь. Исследования эффективности каналов внутренних коммуникаций показывают, что давая оценку интранету, корпоративным газетам и журналам, электронным мессенджерам, доскам объявлений, корпоративным праздникам и т. п., сотрудники всегда отдают предпочтение персональному контакту с руководителями и коллегами.
Однако, личные коммуникации сложно проконтролировать, посчитать или измерить. То есть, топ-менеджмент со своей стороны должен принять решение доверять сотрудникам. Однако, сильная зависимость от человеческого фактора пугает многих руководителей. Иногда мы слышим о попытках ограничения личных контактов, чтобы пресечь распространение непроверенной информации, слухов и сплетен. Чаще всего, персональные коммуникации считаются чем-то устаревшим и забытым. Итак, стоит ли делать ставку на личные коммуникации?
О своем опыте рассказывает Наталья Белоусова, руководитель направления по коммуникациям ОАО Альфа-Банк, лауреат премии «InterComm — 2014».
«В нашем случае, в очень короткие сроки численность персонала розничного блока выросла почти в 3 раза. А когда приходят новые сотрудники, крайне важно, чтобы они понимали правила и стандарты работы, цели и смысл выполнения тех или иных задач. Только так можно сохранить качество обслуживания клиентов и обеспечить гармоничный рост компании. Но на практике, чем больше сотрудников, тем медленнее скорость донесения информации внутри компании. Это „болезнь роста“, и чтобы ее „вылечить“, мы решили проанализировать и адаптировать систему внутренних коммуникаций. Первым шагом было исследования эффективности существующих каналов,» — говорит Наталья Белоусова.
«В результате нашего исследования каналов коммуникации розничного блока ОАО Альфа-банк, стало понятно, что сотрудники более склонны доверять и реагировать на информацию, полученную в ходе личного контакта, а цифровые технологии являются менее эффективными," — говорит Наталия Тылевич, генеральный директор компании Social Lab, — «Одновременно, в интервью с том-менеджерами Альфа-банка, прозвучала очень важная мысль о том, что требовать от сотрудника слепого исполнения задач бессмысленно. Если человек не понимает, зачем его просят сделать что-то, то в конечном счете, компания не получает необходимый ей результат. Например, перед сотрудником стоит задача сбора обратной связи от клиентов. Клиенты оставляют позитивные отзывы, но с компанией больше не работают, потому что остались недовольны тем, каким образом из них «вытаскивали» эти отзывы. То есть, важно, чтобы сотрудники понимали, для чего на самом деле они это делают, доверяли внутренней информации, доверяли руководству. А понимание и доверие формируются лучше всего при личном контакте».
Выбор живого общения как основы системы внутренних коммуникаций — это не только вопрос быстрого формирования доверия, но и скорости коммуникаций. Чтобы донести сообщение через формальные коммуникации — требуется время. На личное обращение человек реагирует в разы быстрее, чем на письмо или объявление. Благодаря непосредственным личным контактам, доверие может быть построено здесь и сейчас.
По итогам исследования, в феврале 2013 года Альфа-банк запустил комплексный проект «Инвестиции в доверие», направленный на развитие персональных внутренних коммуникаций. Он охватил 14 000 сотрудников розничного бизнеса во всех регионах России. Проект решал три основные задачи:
• повысить уровень доверия сотрудников к руководству Банка, внутренней информации и персональным каналам коммуникаций;
• повысить скорость донесения информации «сверху вниз» и «снизу вверх»;
• усилить роль высшего и среднего менеджмента в процессе внутренних коммуникаций, повысить их вовлеченность.
По мнению Натальи Белоусовой, какой-то один инструмент коммуникации не решил бы поставленных амбициозных задач. Поэтому был разработан комплекс инструментов, который включал возможности общения сотрудников с руководством банка в различных форматах:
1. «Открытый диалог» — серия персональных встреч высшего менеджмента с сотрудниками, периодичность 1 раз в месяц. Каждая встреча проходит в новом городе. К встрече приглашаются все желающие сотрудники любых должностей и подразделений (среднее количество участников одной встречи 150 человек, количество спикеров 4-5 человек). Продолжительность «Открытого диалога» около 2 часов. Примечательно то, что вопросы могут задавать не только сотрудники, но и спикеры. Наиболее интересные ответы публикуются на портале для всех сотрудников России, а также рассылаются по электронной почте всем сотрудникам города.
2. Бизнес-завтраки с руководством, периодичность 1 раз в месяц. В завтраке принимает участие 12-13 человек. Список приглашенных составляется после рассылки анонсирующего письма для города с главным вопросом «Если вы хотите принять участие – просто дайте нам знать, и мы вас пригласим». Продолжительность завтрака 1,5 часа. Обсуждаются как бизнес-темы, так и секреты личного успеха.
3. «Вопрос директору» — 2 часа диалогового общения с любым из директоров в удобном формате (персонально, по телефону, через email, или он-лайн на интранет-портале). Раз в месяц на портале и в рассылке всем сотрудникам анонсируется возможность задать любой вопрос одному из директоров (с приложением списка имен и контактов). В указанное время директора находятся на своих рабочих местах и отвечают на вопросы тем же способом, которым они получили вопрос. Важно: двери кабинета в эти часы в буквальном смысле открыты, чтобы помочь любому желающему преодолеть стеснение, повысить доверие и зайти/задать вопрос.
Через год после начала реализации проекта было проведено повторное исследование внутренних коммуникаций, которое отразило промежуточные результаты развития системы персональных коммуникаций:
• уровень доверия к личным встречам с руководителем повысился на 26%;
• уровень доверия к собраниям и совещаниям повысился на 43%;
• встречи с топ-менеджерами отмечены как один из ключевых каналов получения информации и нематериальной мотивации;
• количество руководителей, принявших участие в двух и более проектах – около 50 человек, это руководители бизнес-направлений и региональные директора;
• примерное количество суммарных персональных контактов с высшим руководством Банка в течение года — 2800 человек, не считая участников корпоративных мероприятий в регионах.
«Мы создали тренд, заложили вектор для среднего менеджмента на активное участие в персональных внутренних коммуникациях, показав их важность, простоту реализации и влияние доверия к личному общению на вовлеченность и бизнес-результаты в конечном итоге,» — резюмирует Наталья Белоусова.
Ответы на эти вопросы неочевидны, а потому внутренние коммуникации часто становятся полем для эксперимента.
В последние годы, пытаясь угнаться за развитием современных технологий, компании активно осваивают цифровые каналы внутренних коммуникаций. Первопроходцы уже попробовали все варианты — от наклеек на кружках до корпоративных порталов и социальных сетей. Между тем, если остановиться, посмотреть на практические результаты и спросить ваших сотрудников о том, из каких источников им было бы удобнее всего получать информацию, то вы сильно удивитесь. Исследования эффективности каналов внутренних коммуникаций показывают, что давая оценку интранету, корпоративным газетам и журналам, электронным мессенджерам, доскам объявлений, корпоративным праздникам и т. п., сотрудники всегда отдают предпочтение персональному контакту с руководителями и коллегами.
Однако, личные коммуникации сложно проконтролировать, посчитать или измерить. То есть, топ-менеджмент со своей стороны должен принять решение доверять сотрудникам. Однако, сильная зависимость от человеческого фактора пугает многих руководителей. Иногда мы слышим о попытках ограничения личных контактов, чтобы пресечь распространение непроверенной информации, слухов и сплетен. Чаще всего, персональные коммуникации считаются чем-то устаревшим и забытым. Итак, стоит ли делать ставку на личные коммуникации?
О своем опыте рассказывает Наталья Белоусова, руководитель направления по коммуникациям ОАО Альфа-Банк, лауреат премии «InterComm — 2014».
«В нашем случае, в очень короткие сроки численность персонала розничного блока выросла почти в 3 раза. А когда приходят новые сотрудники, крайне важно, чтобы они понимали правила и стандарты работы, цели и смысл выполнения тех или иных задач. Только так можно сохранить качество обслуживания клиентов и обеспечить гармоничный рост компании. Но на практике, чем больше сотрудников, тем медленнее скорость донесения информации внутри компании. Это „болезнь роста“, и чтобы ее „вылечить“, мы решили проанализировать и адаптировать систему внутренних коммуникаций. Первым шагом было исследования эффективности существующих каналов,» — говорит Наталья Белоусова.
«В результате нашего исследования каналов коммуникации розничного блока ОАО Альфа-банк, стало понятно, что сотрудники более склонны доверять и реагировать на информацию, полученную в ходе личного контакта, а цифровые технологии являются менее эффективными," — говорит Наталия Тылевич, генеральный директор компании Social Lab, — «Одновременно, в интервью с том-менеджерами Альфа-банка, прозвучала очень важная мысль о том, что требовать от сотрудника слепого исполнения задач бессмысленно. Если человек не понимает, зачем его просят сделать что-то, то в конечном счете, компания не получает необходимый ей результат. Например, перед сотрудником стоит задача сбора обратной связи от клиентов. Клиенты оставляют позитивные отзывы, но с компанией больше не работают, потому что остались недовольны тем, каким образом из них «вытаскивали» эти отзывы. То есть, важно, чтобы сотрудники понимали, для чего на самом деле они это делают, доверяли внутренней информации, доверяли руководству. А понимание и доверие формируются лучше всего при личном контакте».
Выбор живого общения как основы системы внутренних коммуникаций — это не только вопрос быстрого формирования доверия, но и скорости коммуникаций. Чтобы донести сообщение через формальные коммуникации — требуется время. На личное обращение человек реагирует в разы быстрее, чем на письмо или объявление. Благодаря непосредственным личным контактам, доверие может быть построено здесь и сейчас.
По итогам исследования, в феврале 2013 года Альфа-банк запустил комплексный проект «Инвестиции в доверие», направленный на развитие персональных внутренних коммуникаций. Он охватил 14 000 сотрудников розничного бизнеса во всех регионах России. Проект решал три основные задачи:
• повысить уровень доверия сотрудников к руководству Банка, внутренней информации и персональным каналам коммуникаций;
• повысить скорость донесения информации «сверху вниз» и «снизу вверх»;
• усилить роль высшего и среднего менеджмента в процессе внутренних коммуникаций, повысить их вовлеченность.
По мнению Натальи Белоусовой, какой-то один инструмент коммуникации не решил бы поставленных амбициозных задач. Поэтому был разработан комплекс инструментов, который включал возможности общения сотрудников с руководством банка в различных форматах:
1. «Открытый диалог» — серия персональных встреч высшего менеджмента с сотрудниками, периодичность 1 раз в месяц. Каждая встреча проходит в новом городе. К встрече приглашаются все желающие сотрудники любых должностей и подразделений (среднее количество участников одной встречи 150 человек, количество спикеров 4-5 человек). Продолжительность «Открытого диалога» около 2 часов. Примечательно то, что вопросы могут задавать не только сотрудники, но и спикеры. Наиболее интересные ответы публикуются на портале для всех сотрудников России, а также рассылаются по электронной почте всем сотрудникам города.
2. Бизнес-завтраки с руководством, периодичность 1 раз в месяц. В завтраке принимает участие 12-13 человек. Список приглашенных составляется после рассылки анонсирующего письма для города с главным вопросом «Если вы хотите принять участие – просто дайте нам знать, и мы вас пригласим». Продолжительность завтрака 1,5 часа. Обсуждаются как бизнес-темы, так и секреты личного успеха.
3. «Вопрос директору» — 2 часа диалогового общения с любым из директоров в удобном формате (персонально, по телефону, через email, или он-лайн на интранет-портале). Раз в месяц на портале и в рассылке всем сотрудникам анонсируется возможность задать любой вопрос одному из директоров (с приложением списка имен и контактов). В указанное время директора находятся на своих рабочих местах и отвечают на вопросы тем же способом, которым они получили вопрос. Важно: двери кабинета в эти часы в буквальном смысле открыты, чтобы помочь любому желающему преодолеть стеснение, повысить доверие и зайти/задать вопрос.
Через год после начала реализации проекта было проведено повторное исследование внутренних коммуникаций, которое отразило промежуточные результаты развития системы персональных коммуникаций:
• уровень доверия к личным встречам с руководителем повысился на 26%;
• уровень доверия к собраниям и совещаниям повысился на 43%;
• встречи с топ-менеджерами отмечены как один из ключевых каналов получения информации и нематериальной мотивации;
• количество руководителей, принявших участие в двух и более проектах – около 50 человек, это руководители бизнес-направлений и региональные директора;
• примерное количество суммарных персональных контактов с высшим руководством Банка в течение года — 2800 человек, не считая участников корпоративных мероприятий в регионах.
«Мы создали тренд, заложили вектор для среднего менеджмента на активное участие в персональных внутренних коммуникациях, показав их важность, простоту реализации и влияние доверия к личному общению на вовлеченность и бизнес-результаты в конечном итоге,» — резюмирует Наталья Белоусова.